Почему мы недопонимаем сотрудников. Как это бьет по сервису в клинике

Как это выглядит в клинике на практике

Симптомы вы наверняка видели:

1. Очередь на ресепшене растет, хотя людей вроде немного

2. В чатах отвечают по шаблону и мимо вопросов

3. Врачи проводят прием как положено, но человек уходит без ощущения заботы и без следующей записи

4. Много жалоб о мелочах: не перезвонили, потеряли снимок, не предупредили о переносе, в кабинете холодно

Руководитель тратит время на тушение мелких пожаров, а не на развитие

Корень - это несоответствие уровня зрелости исполнителя и подхода руководителя

Уровни зрелости сотрудников в плоскости сервиса

1. Ждет инструкций. Делай раз, делай два

Сервис-риски: отвечает шаблоном, не слышит подтекст, теряется в нестандарте

Что давать: четкие скрипты, микроцели на смену, тени за старшим администратором

2. Сам справляется с рутиной, спрашивает при сбое

Сервис-риски: закрывает только первый вопрос, забывает про допродажу по показаниям, не фиксирует обратную связь

Что давать: короткие чек-листы качества, стандарты FCR - реши вопрос за одно касание, упрощенные регламенты эскалации

3. Видит проблему, предлагает решение

Сервис-плюс: подмечает узкие места в потоке пациентов, ловит риски до жалоб

Что давать: участие в пятиминутках, разбор кейсов, право предлагать изменения в скрипты

4. Работает автономно. Держит курс, сверяется по ходу

Сервис-плюс: держит стабильность в пиковые часы, подстраивает процесс под пациенто-поток

Что давать: доверие, доступ к метрикам, зоны ответственности за часть процесса

5. Действует осознанно. Понимает зачем все это, принимает верные решения в нестандартных ситуациях

Сервис-плюс: превращает конфликт в лояльность, делает из негативного отзыва публичное спасибо

Что давать: участие в улучшениях, наставничество, проектные задачи

Уровни зрелости руководителей в плоскости сервиса

1. Контролирует все. Микроуправление

Риск: душит инициативу, люди перестают думать о пациенте, думают как не ошибиться

Объясняет, обучает, держит связь

Плюс: вопросы не копятся, сервис выравнивается

2. Делегирует с доверием, включает в решения

Плюс: на смене появляются ответственные за опыт пациента

Выстраивает систему. Есть цель, дорога к ней и метрики

Плюс: сервис перестает зависеть от настроения конкретного администратора или врача.

3. Создает смыслы. Проясняет ради чего сервис, какая у нас позиция по отношению к пациенту.

Плюс: команда держит стандарт даже без руководителя.

Что происходит при несовпадении уровней

- На одном уровне работать комфортно, но без роста - сервис ровный, без прорыва

- Разница в один уровень - оптимально. Руководитель тянет команду вверх, сервис взрослеет

- Разница больше двух уровней - разрывы в коммуникации

Примеры: руководитель говорит про лояльность и LTV, администратор слышит пустые слова или наоборот, команда зрелая, а руководитель топит за тотальный контроль. Итог выгорание или уход сильных

Сервисные метрики в этот момент говорят сами:

- Увеличение времени ожидания на стойке и в телефоне

- Падение FCR - растут повторные обращения

- Рост отмен и переносов в день приема

- Больше отрицательных отзывов с формулировками типа холодно, не слышат, не предупредили

Что делать руководителю клиники

1. Диагностика уровней

2. Оцените каждого сотрудника по пятиуровневой шкале

3. Пройдитесь по ролям: ресепшен, колл-центр, кураторы, медсестры, врачи, админы соцсетей

4. Используйте быстрый тест: какие фразы звучат чаще

Уровень 1: это не моя зона

Уровень 2: подскажите как правильно

Уровень 3: вижу проблему, предлагаю

Уровень 4: сделала вот так, сверяюсь

Уровень 5: вернул пациента, вот почему это сработало

Общайтесь на понятном уровне

5. Не грузите видением там, где нужны конкретные шаги

6. Не душите подробными инструкциями тех, кто готов брать ответственность

7. Помогайте расти ступенчато

Сначала четкие задачи, затем шаг автономии: право закрывать конфликт до 3 тыс. без согласования, право предлагать перенос расписания при пике, право менять формулировки скриптов в рамках принципов

8. Отстройте систему обратной связи

9. Пятиминутки в начале и конце смены

10. Разбор 2 реальных кейсов по жалобам в неделю

11. Обязательный краткий фидбек пациенту после решения вопроса

12. Дайте людям видеть результат своей работы
Прозрачная доска метрик: ожидание, FCR, NPS по смене, доля повторных записей, доходимость

13. Не стойте на месте сами

14. Раз в месяц - ревизия стандартов сервиса. Режем лишнее, добавляем то, что реально спасает пациента в пути от звонка до контроля лечения

15. Инструменты, которые работают

16. Живые стандарты вместо мертвых регламентов
Принципы и границы, плюс примеры формулировок по каналам: стойка, телефон, чат, WhatsApp

17. Сервисные чек-листы на смену
Не больше 7 пунктов. Пример для админа: приветствие по имени, проверка ожидания, подтверждение цели визита, сопроводить до кабинета, апсейл по показаниям, обратная связь, теплое прощание.

18. Логика эскалации в 3 шага
Решить сам - позвать старшего смены - уведомить руководителя. В каждом шаге лимиты времени и полномочий

19. Теневая смена и шэдоуинг
Новичок 2 дня слушает звонки и стоит рядом на стойке. На 3 день закрывает простые кейсы под присмотром

20. Разбор жалоб без публичной порки
Формула: факт - ожидание пациента - действие - вывод - что меняем завтра.

21. Тайный пациент раз в месяц
Не ради галочки, а как вход для улучшений: одно изменение в неделю, закрепление через 14 дней

Итог

Сервис в клинике - это не про красивые слова и не про армейские приказы. Это совпадение уровней зрелости и понятная лестница роста для каждого. Когда люди понимают зачем, знают как и имеют право сделать хорошо для пациента - сервис начинает приносить прибыль, а не расходы

Алексей Никифоров - Главный Дегустатор Сервиса в медицине